StuW Sonderheft NeSt 2025

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Abhandlungen – Steuerwissenschaften

S88

Daxenberger / Hechtner / Weiß – Steuerbefolgungskosten von Pillar Two – eine qualitative Untersuchung

4.3.4 Zusammenfassung der Kostentreiber im Bereich interne Prozesse

heblichen Mehraufwand führen kann (I6, I8), falls sich bei spielsweise die Formate pro Land unterscheiden.

Abbildung 3: Treiber der Steuerbefolgungskosten bei internen Prozessen

4.3.2 Interne Personalmaßnahmen als Kostentreiber Durch die durch Pillar Two entstehenden Anforderungen an die Konzerne gehen die Experten davon aus, dass die Umset zung der effektiven Mindestbesteuerung weitreichende Ver änderungen bezüglich der Mitarbeiterkapazität mit sich bringt. Die laufenden Personalkosten werden sich wesentlich erhöhen (I2, I3, I9, I11, I12): „ Das heißt, wir haben auch im Konzern oder auf Konzernebene ein nicht unerheblichen zusätzlichen FTE Bedarf. “ (I11). 66 Die betroffenen Abteilungen, insbesondere in den Bereichen internationales Steuerrecht, Steuern und (Tax-)Accounting und auch teilweise IT, verfügen zwar gemeinsam über das not wendige Fachwissen und sind mit den Erfordernissen von Pil lar Two vertraut (I2, I4, I5, I8, I9, I10, I12). Zudem wird teil weise betont, dass in Einzelfällen die zusätzlichen Anforderun gen durch die bestehenden Strukturen und Prozesse aufgefan gen werden (I6, I9). Im Hinblick auf die Vielzahl nationaler Ergänzungsteuer wer den aber personelle Anpassungen in den ausländischen Nieder lassungen unumgänglich sein. So gehen die Interviewten davon aus, dass langfristig „ in allen Ländern zusätzliche Kapazitäten “ (I9) notwendig werden, ob intern oder extern: „ [...] das würden wir [...] mit den verfügbaren Kapazitäten nicht hinkriegen. “ (I11). Aber auch beim Implementierungsprozess oder bei der operati ven Tätigkeit in der Konzernzentrale wurden teilweise Kapazi täten geschaffen und auch neue Mitarbeiter eingestellt oder umgeschult (I11). In den meisten Unternehmen sind erfahrenen Mitarbeitern für die Umsetzung des Pillar Two Projektes verantwortlich. Es wird darauf hingewiesen, dass die Teams bereits sehr eng die Umsetzung des Gesetzes beobachtet haben (I10, I11, I12). Trotzdem wird die Notwendigkeit interner Schulungen von den Interviewpartner gesehen und auch vor allem anfängliche externe Schulungen werden angeboten und von den Mitarbei tern auch wahrgenommen (I2, I9, I10). 4.3.3 Interne Kontrolle als Kostentreiber Die Interviewpartner berichten, dass die meisten Unternehmen bereits bei der Implementierung der neuen Prozesse zur effekti ven Mindestbesteuerung Überlegungen zu strukturierten inter nen Kontrollen anstellen (I8, I9, I12). Es herrscht Einigkeit da rüber, dass in „ irgendeiner Form eine Plausibilitätsprüfung stattfinden muss. “ (I9). Beispielsweise werden Testberechnungen mit Vorjahresdaten aufgeführt (I6, I9, I10, I12). Zusätzlich äußern die Interviewten Befürchtungen, dass insbesondere bei einem dezentralen An satz die Kontrolle der Angaben der Tochtergesellschaften auf grund der nationalen Ergänzungssteuer schwierig werden könnte (I8). Als Lösungsansatz wird u.a. vorgeschlagen, Check listen für die lokalen Gesellschaften bereitzustellen, um die Kontrollen effektiv durchführen zu können (I6).

Anmerkung: Nennung der Kostentreiber in Prozent der Befragten. Insgesamt wurden fünf Steuerberatende und sieben Unternehmen befragt. In Abbildung 3 wird deutlich, dass sowohl Steuerberatende als auch Unternehmen die Anpassung interner Prozesse als we sentlichen Treiber der TCC nennen. Während Einigkeit darin besteht, dass die Datengenerierung komplex ist und einen ho hen Steuerbefolgungsaufwand verursacht, schätzen die Unter nehmen Personalmaßnahmen als wichtiger ein als die Steuer beratenden. Daneben werden Kosten für Tools, Datenaufberei tung und interne Kontrollen anfallen. 4.4 Externe Beratung und externe Kontrolle Nur vereinzelte Unternehmen übernehmen alle Aufgaben in tern (I10). Die Mitarbeiter werden zumeist durch externe Bera ter unterstützt, sowohl auf fachlicher als auch auf prozessualer Ebene (I9). Die Beraterkosten sind in Einzelfällen nicht uner heblich: „ Wir reden hier über Beraterkosten in der sechsstelligen Größen ordnung “ (I9). Der Fokus der eingekauften Expertise liegt dabei vor allem auf Strukturanalysen, Wissensaufbau oder konkreten Implementie rungsfragen (I1, I2, I3, I5, I6). Insbesondere die vorbereitenden Aufgaben werden von Beratern begleitet, da es bei den Unter nehmen auch ein „ Kapazitätenthema “ (I9) ist. Die Steuerbera tenden berichten, dass es durchaus auch Mandaten gibt, die den ganzheitlichen Prozess outsourcen (I2, I3, I4). Nicht nur in der Implementierungsphase, sondern auch bei der nationalen Ergänzungssteuer sehen die Befragten erhöhten Be ratungsbedarf (I3, I6, I8, I9, I12): „ Und dann wird das Ganze immer noch eine Qualified National Top-Up Tax sein und das macht es halt dann wahnsinnig kom pliziert, weil ich dann in den Ländern jeweils die Berechnungen anpassen muss. Und dann eben lokale Berater brauche, um das leisten zu können. “ (I4). Insgesamt zeichnet sich die externe Beratung durch höhere an fängliche, aber auch verhältnismäßig hohe laufende Kosten

66 FTE steht für „ Full-Time Equivalent “ . Es bezeichnet den Bedarf an Ar beitskräften, gemessen in Vollzeitäquivalenten.